Gut genug ist das neue Ziel – United Parks trimmt seine Pakrs auf Rendite

21,2 Millionen Gäste, 1,66 Milliarden Dollar Umsatz – und mittendrin ein Rekord: So viel wie nie zuvor gab 2025 jeder einzelne Besucher innerhalb der Parks von United Parks & Resorts aus. Diese eine Zahl erzählt mehr über die Florida-Anlagen von United Parks & Resorts als jede Pressemitteilung. Denn während die Besucherzahlen sinken, wird aus jedem verbliebenen Gast mehr herausgeholt. SeaWorld Orlando, Busch Gardens Tampa und ihre Schwesterparks zählen zu den besten des Bundesstaats. Doch über fünfzehn Jahre hat sich eine Eigentümer- und Renditelogik in ihren Betrieb eingeschrieben, die aus einem einstigen Aushängeschild eine Bilanzposition gemacht hat.

In diesem Artikel:

• Vom Bierschaufenster zur Bilanzposition: die Eigentümergeschichte von Anheuser-Busch über Blackstone bis zu Hill Path Capital
• Was die Zahlen von United Parks & Resorts 2025 verraten
• Wohin das Geld fließt: Aktienrückkäufe statt Investitionen ins Gästeerlebnis
• Parken, Schließfächer, Aufpreise: wie sich Gäste zunehmend ausgenommen fühlen
• Das Essen – vom Aushängeschild zum Ärgernis, und die Tücken des „All-Day Dining“
• Geschlossene Fahrgeschäfte, Ein-Zug-Betrieb und Personalmangel: auch in SeaWorld Orlando
• Reicht „gut genug“? Ein Ausblick auf 2026 und die offene Frage nach den Stammgästen

Wie United Parks & Resorts seine Florida-Themenparks auf Rendite trimmt – und warum sich Gäste zunehmend ausgenommen fühlen

Der Befund vorweg

Wer im Hochsommer durch Busch Gardens Tampa läuft, erlebt einen merkwürdigen Widerspruch. Der Park ist gepflegt: Die Landschaft ist grün und üppig, das afrikanische Theming wirkt stimmig, Reinigungstrupps sind sichtbar im Einsatz, die Tiergehege gehören weiterhin zu den besten des Landes. Und doch stimmt etwas nicht. An einem Samstag im Juni standen gleich drei Headliner still – die Achterbahn Cheetah Hunt, der Free Fall Tower Falcon’s Fury und die Wildwasserbahn Congo River Rapids. Zusammen mit der dauerhaften Schließung der alten Logflume Stanley Falls bedeutete das: An einem Tag mit über 34 Grad besaß ein Park in Florida keine einzige funktionierende Wasserattraktion. Das Parken kostete je nach Tag zwischen 35 bis 42 Dollar, preffered parking über 60 Dollar. Dazu kommt, was Stammgäste seit Monaten beklagen: Achterbahnen, die mit nur einem Zug fahren, obwohl zwei möglich wären, und damit die Wartezeiten verdoppeln.

Der Park sieht also gut aus, aber er läuft schlecht. Dem liegen mehrere Probleme zugrunde, aber alle haben im Kern eines gemeinam Private Equity. Die Ursache liegt nicht in Busch Gardens, die Probleme sind auch nicht auf Busch Gardens beschränkt, die zeigen sich, teilweise abgemildert, auch in SeaWorld und anderen Parks von United Parks & Resorts. Die Ursache liegt beim Eigentümer. Sie liegt in einer Eigentümer- und Renditelogik, die sich über fünfzehn Jahre hinweg in das gesamte Florida-Portfolio von United Parks & Resorts eingeschlichen hat – von Tampa bis Orlando.

Die Hintergründe und Auswirkungen dieser Struktur betrachten wir heute in diesem Artikel. Dazu werfen wir zunächst einen Blick in die Geschichte von Busch Gardens.

Vom Bierschaufenster zur Bilanzposition: die Eigentümergeschichte

Die Anheuser-Busch-Ära (1959–2009)

Busch Gardens Tampa öffnete 1959 als botanischer Garten mit Vogelvolieren direkt neben der Brauerei von Anheuser-Busch – als hübscher Zwischenstopp für Brauerei-Besucher. Über die Jahrzehnte wuchs daraus einer der angesehensten Tierparks der USA mit einem der besten Achterbahn-Portfolios Amerikas. Für den Bierkonzern war das nie bloß ein Geschäftsfeld, sondern ein Aushängeschild mit dem eigenen Namen über dem Eingang. Die berühmten Clydesdale-Pferde lebten hier, und im sogenannten Hospitality House gab es das legendäre Gratisbier. Anheuser-Busch war kein Themenpark-Unternehmen, sondern ein Bierkonzern, der einen Themenpark betrieb, zu großen Teilen aus wirklichem Interesse – und genau deshalb floss viel Geld und Mühe darein, die Anlage einladend und schön zu halten. 1989 kaufte der Konzern zudem die SeaWorld-Parks und baute eine eigene Freizeitparksparte auf, die Busch Entertainment Corporation.

Der Bruch 2008/2009

2008 übernahm der belgisch Braukonzern InBev Anheuser-Busch. InBev wollte Bier verkaufen, keine Achterbahnen betreiben. Im Oktober 2009 verkaufte Anheuser-Busch InBev deshalb die komplette Themenparksparte – Busch Gardens, SeaWorld, Discovery Cove und alles andere – an die Blackstone Group, eine der größten Private-Equity-Gesellschaften der Welt. Der Kaufpreis wird je nach Quelle mit rund 2,3 Milliarden Dollar in bar plus bis zu 400 Millionen Dollar an Nachzahlungen bzw. mit insgesamt etwa 2,7 Milliarden Dollar angegeben. Das bestehende Management um Jim Atchison blieb zunächst an Bord.

Dennoch war dies der der entscheidende Wendepunkt in der Geschichte dieser Parks, auch wenn sich die Auswirkungen erst in den letzten Jahren zunehmend zeigen. Von hier an waren die Parks Vermögenswert in der Bilanz eines Finanzinvestors, kein Projekt aus Interesse am Thema mehr.

Blackstone, Börsengang und der Blackfish-Schock

2013 brachte Blackstone das Unternehmen als SeaWorld Entertainment an die New Yorker Börse. Nur Monate später erschien die Dokumentation Blackfish über die Haltung von Orcas, und der Ruf von SeaWorld erlitt einen Schaden, von dem sich das Unternehmen bis heute nie ganz erholt hat. 2016 beendete SeaWorld sein Orca-Zuchtprogramm und stellte die klassischen Wal-Shows um. Parallel begann Blackstone, seine Anteile abzubauen.

Das chinesische Intermezzo

2017 verkaufte Blackstone rund 21 Prozent an das chinesische Konglomerat Zhonghong Zhuoye zu 23 Dollar je Aktie. Zhonghong geriet wenige Jahre später in finanzielle Schieflage und fiel als strategischer Eigentümer praktisch aus.

Hill Path Capital: vom Aktionär zum Mehrheitseigner

In dieses Vakuum stieß ein Akteur, der die heutige Ausrichtung des Unternehmens prägt wie kein anderer: Hill Path Capital. Der Fonds wurde 2014 von Scott Ross gegründet, einem ehemaligen Partner der Private-Equity-Gesellschaft Apollo und früheren Goldman-Sachs-Banker. Ross zog Ende 2017 in den Verwaltungsrat ein und wurde dessen Vorsitzender. Hill Path baute seine Beteiligung über Jahre systematisch aus und hält heute mit knapp 50 Prozent (rund 49,7 Prozent Mitte 2025) das mit Abstand größte Aktienpaket. Damit gilt: United Parks & Resorts ist zwar formal ein börsennotiertes Unternehmen, faktisch aber wird es von einem Investmentvehikel mit Private-Equity-DNA und einem Verwaltungsratschef aus der Apollo-Schule kontrolliert. Hill Path zog von Beginn an genau die Hebel, für die diese Branche bekannt ist: neue Preisstrategien, Kostensenkungen und Aktienrückkäufe. Das Interesse am Gästeerlebnis trat zunehmend in den Hintergrund.

Das Rebranding 2024

Im Februar 2024 benannte sich SeaWorld Entertainment in United Parks & Resorts um. Neuer Name, neue PR-Strategie – aber im Kern dieselbe Eigentümerstruktur, die seit 2009 besteht. Dazwischen lag eine bemerkenswerte Fluktuation im Chefsessel: Atchison, D’Alessandro, Manby, Reilly, Antorcha, Rivera und schließlich Marc Swanson wechselten einander als CEO oder Interims-CEO ab. Kontinuität sieht anders aus. Diese hohe Fluktuation zeigt sich auch in anderen Bereichen, aber darauf kommen wir später zu sprechen.

Kurz gesagt, die Geschichte hinter United Parks liest sich wie ein Wechselspiel der Identitäten: Seit 1959 wechselte der Name am Eingangsschild mehrmals, doch im Herzen blieb Busch Gardens Tampa stets ein Herzensprojekt von Anheuser Busch – bis 2009 alles anders wurde. Anheuser-Busch liebte Schönheit, der Park war das Aushängeschild. Ein Finanzinvestor sieht darin nur Zahlen. Für ihn ist Busch Gardens bloß ein Posten in der Bilanz, und genau so wirkt der Park heute vielerorts, wo das Geld regiert.
Auch die Fluktuation in der Führung der Betreibergesellschaft spiegelt das wieder: An der Spitze stand niemand mehr mit einer langfristigen Vision für die Parks, sondern eher eine wechselnde Reihe am kurzfristigen Erfolg orientierter CEOs.

Das Florida-Portfolio von United Parks & Resorts im Überblick

United Parks & Resorts betreibt zwölf Parks in den USA sowie das 2023 eröffnete, lizenzierte SeaWorld Abu Dhabi. In Orlando und Tampa sind es fünf Parks:

• SeaWorld Orlando – Meeresthemenpark mit Tierpräsentationen und einem wachsenden Achterbahn-Portfolio.
• Aquatica Orlando – der zugehörige Wasserpark, mehrfach als einer der besten der USA ausgezeichnet.
• Discovery Cove – das exklusive All-inclusive-Erlebnis mit Delfinschwimmen und Co.
• Busch Gardens Tampa – Floridas Thrill-Park mit afrikanischer Thematisierung, Tiergehehen und Weltklasse-Achterbahnen (Iron Gwazi, Montu, Kumba, SheiKra, Cheetah Hunt, Cobra’s Curse).
• Adventure Island Tampa Bay – der Wasserpark neben Busch Gardens.

Marktstrategisch saßen diese Parks lange in einer komfortablen Nische: hochwertiger als die „Cheap Thrills“ von Six Flags, aber günstiger und tieraffiner als die durch und durch immersiven Welten von Disney und Universal. Genau dieser Mittelweg gerät unter Druck.

Eigentlich ist das Florida-Portfolio von United Parks kein Sanierungsfall, sondern sollte ein Filetstück sein: zwei der besten Themenparks des Bundesstaats, zwei beliebte Wasserparks und mit Discovery Cove ein Premium-Erlebnis, für das Menschen weltweit anreisen. Umso bitterer ist, dass ausgerechnet die Substanz – Tiere, Theming, Fahrgeschäfte – zunehmend vernachlässigt wird und vor allem nur noch von den Bilanzen getrieben betrieben wird.

Ein Blick auf die Zahlen von United Parks & Resorts

In diesen Zahlen spiegelt sich das oben beschrieben Bild wieder. Das Geschäftsjahr 2025 fiel für United Parks & Resorts, auf den ersten Blick, schwach aus:

• Besucher: 21,2 Millionen Gäste – ein Rückgang um rund 378.000 oder 1,8 Prozent gegenüber 2024.
• Umsatz: rund 1,66 Milliarden Dollar – minus 3,6 Prozent.
• Nettogewinn: 168,4 Millionen Dollar – ein Einbruch um 26 Prozent.
• Bereinigtes EBITDA: 605,1 Millionen Dollar – minus 13,6 Prozent.

Soweit die schwachen Zahlen. Doch eine Kennziffer lief in die entgegengesetzte Richtung – und sie ist der Schlüssel zum Verständnis des gesamten Geschäftsmodells.

Weniger Gäste, mehr Ausgaben pro Kopf

Während der Gesamtumsatz pro Gast leicht auf 78,54 Dollar sank und vor allem die Eintrittserlöse pro Kopf um 4,3 Prozent auf 41,73 Dollar nachgaben, erreichten die Ausgaben im Park pro Gast einen Rekordwert von 36,81 Dollar – ein Plus von einem Prozent. Diese „In-Park-per-Capita“-Kennzahl, also alles, was Gäste zusätzlich zum Eintritt für Essen, Getränke, Souvenirs und Add-ons ausgeben, ist nach Unternehmensangaben in 20 der vergangenen 22 Quartale gestiegen.

Übersetzt heißt das: Es kommen weniger Menschen, aber jeder Einzelne wird im Park dazu gebracht, mehr auszugeben. Mehr fürs Parken, mehr fürs Essen, mehr für Schließfächer, mehr für jedes Extra. Genau dieses Muster zieht sich durch alle Beschwerden, die wir weiter unten noch konkret betrachten werden.

Wohin das Geld fließt

Aufschlussreich ist dabei vor allem, was das Unternehmen mit seinem Kapital macht. Statt massiv in das Gästeerlebnis zu investieren, läuft ein Aktienrückkaufprogramm über 500 Millionen Dollar. Allein 2025 kaufte United Parks für rund 157 Millionen Dollar etwa 4,2 Millionen eigene Aktien zurück (rund 7,6 Prozent aller Anteile); bis Ende Februar 2026 summierten sich die Rückkäufe seit Jahresbeginn 2025 auf rund 6,7 Millionen Aktien oder etwa 12 Prozent. Aktienrückkäufe heben den Wert der verbleibenden Anteile und nützen damit vor allem dem größten Aktionär – Hill Path Capital.

Das Eingeständnis

Bemerkenswert offen zeigte sich das Management selbst. CEO Marc Swanson räumte ein, die Ergebnisse 2025 hätten die eigenen Erwartungen nicht erfüllt, und sprach von einer „nicht optimalen Umsetzung“. Im Quartalsbericht hieß es sinngemäß, man sei mit dem Abschneiden offensichtlich nicht zufrieden. Als Gründe nannte das Unternehmen sinkende internationale Besucherzahlen, ungünstige Kalenderverschiebungen und das Wetter – Letzteres ein Argument, das in den Berichten der Branche zuletzt auffällig oft auftaucht.

Das Gegenmodell Discovery Cove

Während die klassischen Tagesparks schwächeln, wächst ausgerechnet das teuerste Produkt: Für 2026 meldete das Unternehmen steigende Vorausbuchungen bei Discovery Cove und ein Gruppengeschäft, das um über 50 Prozent zulegte. Discovery Cove ist jenes Premium-Erlebnis, bei dem alles inklusive ist – Parken, Schließfächer, Essen. Dass gerade dieses Segment floriert, illustriert die Zwei-Klassen-Logik perfekt: Wer den vollen Preis zahlt, bekommt das reibungslose Erlebnis ohne Kleingedrucktes; im Massengeschäft wird an genau diesen Stellen abkassiert und dafür beim Erlebnis gespart. Ein System. das sich, trotz sinkender Zahlen für den Hauptaktionär auszahlt, denn wenn Geld eher in den Aktienrückkauf, statt in das Produkt gesteckt wird, steigt der Wert dennoch. Zumindest kurzfristig.

Eine einzige Zahl entlarvt die Strategie: Rekord-Ausgaben pro Kopf bei gleichzeitig sinkenden Gästezahlen. Ein Park, der seine Besucher begeistert, wächst über die Menge. Ein Park, der seine Besucher monetarisiert, presst mehr aus immer weniger Menschen heraus. United Parks tut Zweiteres – und finanziert mit dem Cashflow Aktienrückkäufe statt Wasserbahnen. Das ist legitim, aber es ist eine bewusste Entscheidung gegen das Produkt und für die Aktionäre oder: vor allem für den dominierenden Hauptanteilseigner. An diesem Punkt wird es Zeit, einmal einen Blick in das Private-Equity Playbook zu werfen, das man, vollkommen unabhängig von den Branchen, immer wieder findet.

Das Private-Equity-Playbook, kurz erklärt

Das Muster ist nicht auf Themenparks beschränkt. Wer es einmal erkannt hat, sieht es überall – am deutlichsten in der Gastronomie. Eine Finanzgesellschaft kauft eine beliebte Marke. Anschließend wird das Ziel nicht mehr von den Menschen bestimmt, die das Produkt aufgebaut haben, sondern von der Rendite. Man senkt Kosten – Personal, Zutaten, Wartung, Schulung, Qualität –, erhöht die Preise und führt neue Gebühren ein. Ein paar Jahre später existiert das Ding, das man liebte, technisch noch, aber es ist schlechter und teurer geworden, und alle spüren es.

Das Endziel ist nicht Exzellenz, sondern „gut genug“: nicht großartig, nicht katastrophal, sondern genau so gut, dass die Leute weiter kommen und (im Idealfall mehr und mehr) zahlen – aber nie besser als nötig. Themenparks und Restaurants sind verschiedene Branchen, doch das Drehbuch ist dasselbe: erst Wert abschöpfen, dann ums Produkt kümmern. Busch Gardens hat den kompletten Bogen dieses Drehbuchs durchlaufen – von Blackstone über das ausgefallene chinesische Konglomerat bis zu Hill Path. Die Namen wechseln, das Grundverhältnis nicht: Finanzeigentümer zuerst, Themenpark an zweiter Stelle.

„Gut genug“ ist die gefährlichste Qualitätsstufe, die es gibt – weil sie sich noch nicht ganz wie Abzocke anfühlt, aber dennoch einen Weg nach unten beschrreibt, eher wie ein schleichender Verfall. Kein einzelner geschlossener Imbiss, kein einzelner Aufpreis bringt das Fass zum Überlaufen. Es ist die Summe, die irgendwann dazu führt, dass eine Familie aus Orlando die Fahrt nach Tampa einfach sein lässt. Ein paar Jahre später existiert das, was man einst liebte, technisch noch, aber es ist schlechter und teurer geworden, und alle spüren es.
Oftmals existiert das Produkt aber auch nicht mehr oder durchläuft Phasen, die es an den Rand seiner Existenz bringen. Zu diesem Zeitpunkt haben die Konzerne hinter dem Produkt aber ihren Schnitt gemacht und wenden sich schon einem neuen Produkt zu. Dabei geht es nie ums Produkt, das Management, das das Produkt verwaltet, besteht in der Regel auch nicht aus Experten für ein bestimmten Produkttyp, sondern aus Finanzexperten. So geht der Wechsel vom Themenpark zur Automarke oder zum Matratzenkonzern einfacher. Das Produkt selbst ist in aller Regel zweitrangig.

Wie sich Gäste ausgenommen fühlen: die Pfenningfuchserei

Nichts macht die Renditelogik für Gäste so unmittelbar spürbar wie die wachsende Zahl an Zusatzgebühren. Vier Beispiele stehen hier exemplarisch für die Situation in Busch Gardens Tampa.

Parken

Schon vor dem Eingang beginnt die Geldmacherei. Das Standardparken kostet je nach Park und Saison im mittleren bis oberen 30‑Dollar-Bereich, Premium-Stellplätze sind noch deutlich teurer. Bezahlt wird nicht nur von Tagesgästen, sondern auch von Jahreskarten-Inhabern, sofern ihr Tarif kein Parken einschließt – ein Punkt, der in Online-Bewertungen regelmäßig für Verärgerung sorgt.

Die Iron-Gwazi-Schließfachgebühr

Das wohl meistdiskutierte Beispiel betrifft Iron Gwazi, die 2022 eröffnete Achterbahn, die in vielen Rankings zu den besten der Welt zählt. Auf der Bahn verloren Gäste immer wieder Gegenstände – Hüte, Sonnenbrillen, Handys. In einem dokumentierten Vorfall wurde eine Person während der Fahrt von einem losen Mobiltelefon im Gesicht getroffen. Das ist ein echtes Sicherheitsproblem, und der Park reagierte im Herbst 2025 mit Metalldetektoren und verpflichtender Aufbewahrung loser Gegenstände vor dem Einstieg. So weit, so vernünftig.

Der Haken: Die dafür nötigen Schließfächer sind kostenpflichtig. Universal Orlando verlangt auf Bahnen wie dem Incredible Hulk Coaster oder dem VelociCoaster dieselben Sicherheitsmaßnahmen – Metalldetektoren, Pflicht-Aufbewahrung –, stellt die Schließfächer aber gratis. Ähnlich geht es im Magic Kingdom in Walt Disney World zu. Auch dort gibt es bei Tron : Lightcycle Run strenge Vorgaben und entsprechend kostenfreie Schließfächer. Die Logik dort: Wer aus Sicherheitsgründen zur Nutzung eines Schließfachs gezwungen wird, sollte dafür nicht zur Kasse gebeten werden. In Tampa wurde aus der Sicherheitsmaßnahme dagegen eine zusätzliche Einnahmequelle – ausgerechnet bei der Bahn, die für viele allein schon den Eintritt rechtfertigt. Die Empörung in der Fan-Community war entsprechend laut.

Der Sky-Ride-Aufpreis

Die Sky Ride, eine gemächliche Gondelbahn über den Park, kostet pro Person fünf Dollar extra, nur für Inhaber von Jahreskarten ist er frei. Das ist eine seltsame Entscheidung, denn die Gondel gehört zu der ohnehin dünnen Kategorie von Attraktionen, die wirklich jeder Parkbesucher erleben kann – Kinder, Eltern, Großeltern. Genau diese familientauglichen Erlebnisse mit Extrakosten zu belegen, wirkt nach reiner Abzocke. Ganz davon abgesehen, dass in einem Freizeitpark mit hohen Eintrittspreisen die Attraktionen ohnehin im Eintritt inbegriffen sein sollten.

Der Fünf-Prozent-Aufschlag

Hinzu kam ein Aufschlag von fünf Prozent auf Speisen, Getränke und Merchandise im Park, den Busch Gardens und SeaWorld eingeführt hatten und der – wie eine offizielle Antwort des Gäste-Service auf einer Bewertungsplattform bestätigt hat – zusätzlich zu den ohnehin hohen Preisen erhoben wurde – aber ohne die Preise der Produkte bzw. des Essens vor Ort erhöht anzuzeigen. Der Zuschlag war nur eine klein gedruckte Fußnote, die oftmals unterging und erst auf der Quittung deutlich wurde.

Eine löbliche Ausnahme

Bei aller Kritik gibt es eine Geste, die in die andere Richtung weist: Busch Gardens hat das alte Gratisbier aus Anheuser-Busch-Zeiten zurückgebracht. Gäste ab 21 Jahren bekommen weiterhin eine kostenlose Bierprobe, Jahreskarten-Inhaber zeitweise sogar zwei. Das ist eine Kleinigkeit, aber sie zeigt, dass jemand im Marketing die negativen Kommentare liest und versteht, dass Nostalgie und Goodwill etwas wert sind. Schade nur, dass dieses Denken sich nicht häufiger auf das Gästeerlebniss auswirkt.

Die Schließfachgebühr an Iron Gwazi ist das perfekte Symbol für die derzeitige Entwicklung: Eine berechtigte, aber eben auch zwingende Sicherheitsmaßnahme wird mit einer Gebühr versehen. Universal und auch Disney beweisen Tag für Tag, dass es auch anders geht. Es geht hier nicht um die vier Dollar. Es geht um die Botschaft, die vier Dollar an genau dieser Stelle senden. Im Prinzip lassen sich diese Extrakosten für ein zwingend notwendiges, nicht extra großes, nicht freiwillig genutztes, Schließfach genauso wie ein Zusatzpreis für die Attraktion werten, im Kern nicht anders, als beim Sky Ride, nur anders dargestellt. Machen wir uns an dieser Stelle nichts vor: Auch Disney und Universal streben mit Extrakosten hier und da nach Gewinnmaxierung, nach Maximierung der Ausgaben pro Besucher pro Tag. Aber es wirkt zumindest eine Nummer ehrlicher, als erzwungene Aufschläge für Dinge, denen man als Besucher nicht aus dem Weg gehen kann oder versteckte Aufpreise für Essen, die nicht aus dem eigentlichen Preis kenntlich werden, der zunächst unverändert erscheint. Selbst Waffle House und Co. haben ihre Aufschläge für Eier während der „Eierkrise“ der USA deutlicher kenntlich gemacht, mit großen Schildern an jeder Eingangstür. Und natürlich muss niemand, der Busch Gardens besucht mit Iron Gwazi fahren – aber gerade bei einer der meistbeworbenen Attraktionen eines Parks erwartet man, dass man diese – realistisch – ohne Aufpreis fahren kann. Und wer hat nicht Smartphone, Geldbeutel oder Autoschlüssel bei einem Besuch von Busch Gardens bei sich. Ja, selbst bei Kreditkarten aus Metall schlagen die Detektoren an.

Das Essen: vom Aushängeschild zum Ärgernis

Kaum ein Bereich zeigt den Qualitätsverlust so deutlich wie die Gastronomie – und kaum einer wird in der Debatte so unterschätzt.

Früher ein Argument, die Parks zu besuchen

Lange galten gerade SeaWorld Orlando und Busch Gardens Tampa als Parks, in denen man gut essen konnte. In der Fan-Community ist die Erinnerung an eine Zeit lebendig, in der das Essen hier zu den Stärken zählte; das Food-&-Wine-Angebot in Tampa wurde von manchen sogar mit Epcot verglichen. Die saisonalen Genussfestivals – das Seven Seas Food Festival in Orlando, das Food-, Wine-&-Garden-Festival in Tampa – haben sich diesen Ruf teils bis heute bewahrt. Auch die All-Day-Dining-Option galt früher als Top-Preis-Leistungs-Versprechen.

Heute: höhere Preise, niedrigere Qualität

Dieses Bild hat sich gedreht. In Hunderten Online-Bewertungen und Community-Beiträgen taucht immer wieder dieselbe Klage auf: Das Essen sei teurer geworden – häufig teurer als bei Disney oder Universal – und gleichzeitig schlechter. Gäste berichten von Burgern jenseits der 17 Dollar, von kalten oder pappigen Gerichten, von Pommes, die offenkundig Stunden vorher frittiert wurden, von einer einzigen besetzten Kasse trotz langer Schlange, und vereinzelt sogar von Lokalen, denen schlicht das Essen ausging. Das sind anekdotische Einzelstimmen – aber sie wiederholen sich mit auffälliger Regelmäßigkeit und über beide Florida-Parks hinweg.

All-Day Dining: das Versprechen und die Realität

Besonders aufschlussreich ist die „All-Day Dining“-Option, die es in Orlando wie in Tampa gibt. Das Versprechen klingt großzügig: für einen Pauschalpreis den ganzen Tag essen – ein Hauptgericht, dazu Beilage oder Dessert und ein alkoholfreies Getränk, einmal alle 90 Minuten in teilnehmenden Restaurants.

Die Realität sieht anders aus. Viele Restaurants öffnen erst gegen 11:00 Uhr, einige wenige um 10:30 Uhr. Immer wieder gibt es Berichte, dass es im Park verlässlich erst gegen 11:30 Uhrmöglich ist, etwas mit dem All Day Dining zu essen, selbst wenn frühere Zeiten angegeben sind. Eine Erfahrung die auch wir selbst inbesondere in Busch Gardens schon machen mussten. Wer also früh im Park ist, bekommt im Rahmen des „ganztägigen“ Angebots zunächst kaum etwas (SeaWorld) oder so gut wie nichts (Busch Gardens). An Tagen, an denen ein Park bereits um 18:00 Uhr schließt, schrumpft das nutzbare Zeitfenster damit dramatisch – von „den ganzen Tag“ bleiben real wenige Stunden, in denen man zudem die 90-Minuten-Sperre und die Warteschlangen einkalkulieren muss. Der Name verspricht mehr, als das Angebot hält.

Und natürlich zahlt all das auf jene Rekord-Kennzahl ein: Essen und Getränke sind ein zentraler Bestandteil der „In-Park-Ausgaben pro Gast“, die das Unternehmen Quartal für Quartal als Erfolg feiert.

Früher war das Essen in diesen Parks ein Grund zu kommen; heute ist es ein Grund zu klagen. Dass ein als „ganztägig“ verkauftes Dining-Angebot in der Praxis erst zur Mittagszeit beginnt und an frühen Schließtagen kaum nutzbar ist, ist kein Versehen – es ist der Unterschied zwischen einem Versprechen und einem Verkaufsargument. Und es ist Gewinnoptimierung. Etwas wird verkauft, existiert formal, wird aber effektiv nur eingeschränkt geleistet. Wir standen selbst an nur einer geöffneten Kasse in SeaWorld mehr als 45 Minuten an, an einem leeren Tag. Das kostet nicht nur immens viel Zeit, es verschiebt auch das Zeitfenster und damit die erreichbare Anzahl an im All-Day-Dining inbegriffenen Mahlzeiten.

Betrieb am Limit: Wartung, Personal, Durchsatz

Das frustrierendste Kapitel ist der laufende Betrieb – und hier zeigt sich, dass das Problem keineswegs auf Busch Gardens beschränkt ist.

Geschlossene Fahrgeschäfte ohne erkennbare Notwendigkeit

Drei stillstehende Headliner an einem einzigen Sommertag wären für sich genommen Pech. Doch es ist ein Muster. Cheetah Hunt stand schon seit Monaten. Die klassische Achterbahn Kumba schloss im November 2024 „für umfangreiche Wartung“ und kehrte erst am 26. September 2025 zurück – nach fast einem ganzen Jahr Stillstand, gearbeitet wurde an der Attraktion aber nur partiell. Die alte Logflume Stanley Falls wurde nach dem 7. September 2025 dauerhaft geschlossen, um Platz für eine neue Attraktion zu schaffen – was an sich begrüßenswert ist, in der Übergangszeit aber, zusammen mit dem instabilen Betrieb von Congo River dazu beiträgt, dass im Hochsommer keine Wasserbahn geöffnet ist.

Das Sinkhole und die lange Schließung von Kumba

Am 18. November 2023 öffnete sich nahe Congo River Rapids ein Sinkhole unter einem Abwasserteich, in das rund 2,5 Millionen Gallonen Abwasser abflossen – eine Geschichte, die es über die lokale Berichterstattung hinaus in die Medien schaffte. Als Kumba fast genau ein Jahr später schloss und monatelang stillstand, verbanden Fans in sozialen Medien die Themen und fragten laut, ob das Fundament der Bahn beschädigt sein könnte. Der Park schwieg lange, was die Gerüchte nur befeuerte – bis der Park-Präsident persönlich gegenüber Jahreskarten-Inhabern klarstellte, es handle sich um ein rein mechanisches Problem. Aber es schien für lange Zeit nicht daran gearbeitet zu werden. Die Attraktion blieb geschlossen, ohne dass Arbeiten sichtbar waren.

Ein-Zug-Betrieb und Unterbesetzung – auch in Orlando

Der gemeinsame Nenner vieler Beschwerden ist der Personalmangel. Stammgäste berichten seit Längerem, dass Achterbahnen in Tampa wie in Orlando häufig nur mit einem Zug fahren, obwohl zwei möglich wären – was die Wartezeiten verdoppelt kann. An Iron Gwazi wurden Abstände von bis zu fünf Minuten zwischen zwei Zügen beobachtet. App-Wartezeiten, die nicht zur Realität passen, und ohne Erklärung verwaiste Tiergehege runden das Bild ab. Die Ursache, die immer wieder genannt wird, ist Unterbesetzung – nicht nur an den sichtbaren Stellen, sondern auch in den Wartungs- und Technikteams hinter den Kulissen, die kaputte Bahnen schneller wieder zum Laufen bringen müssten, als neue Defekte auftreten.

SeaWorld Orlando steht nicht besser da. Gästeberichte und überregionale Medien zeichnen dasselbe Bild. Es gibt wiederkehrende Berichte über Bereiche, die trotz beworbener früherer Öffnungszeit verspätet öffnen, über schlecht organisierte Warteschlangen und quälend langsames Be- und Entladen bis hin zu ausufernden Schlangen an den Essensständen. Das separat eintrittspflichtige Halloween-Event Howl-O-Scream endete bei mehr als einer Gelegenheit vorzeitig um 22:30 Uhr – ohne dass das wetterbedingt zwingend gewesen wäre.

Die Wurzel: Bezahlung und Moral

Der Personalmangel hat eine ökonomische Wurzel. In Branchenforen wird durchgerechnet, dass SeaWorld bei den Einstiegslöhnen am unteren Ende der Parks in Orlando liegt – Größenordnung rund 14 Dollar pro Stunde, gegenüber etwa 16 Dollar bei Disney und rund 17 Dollar bei Universal. Ein ehemaliger Mitarbeiter beschrieb die Lage mit den Stichworten geringe Bezahlung, wenig Schulung und eine spürbare Gleichgültigkeit im Management. Wer am Personal spart, bekommt genau das, was Gäste heute erleben.

Ein einzelner Zug auf einer Weltklasse-Achterbahn ist ein Symbolwert – ehrlicher als jede Pressemitteilung. Sie sagt: Wir verlangen Premium-Preise, liefern aber Discount-Durchsatz. Und sie betrifft eben nicht nur Tampa. Wer in Orlando denkt, SeaWorld sei fein raus, war zuletzt vermutlich nicht an einem auch nur halbvollen Samstag dort.
Dass Attraktionen nur eine begrenzte Kapazität haben, die an stark besuchten Tagen zu massiven Schlangen führen können, ist vollkommen normal und jeder Besucher eines Freizeitparks muss in der Hochsaison damit rechnen. Dass aber Attraktionen selbst in der Hochsaison nur mit eingeschränkter, gar halbierter Kapazität, betrieben werden ist ein Unding.

Ist die Kritik fair?

Bei aller Kritik gehört die Gegenseite gehört. Fahrgeschäfte altern, Ersatzteile für ältere Systeme sind schwer zu beschaffen, und das Klima Floridas ist brutal zu jeder Mechanik. Sicherheit muss immer Vorrang haben – eine Bahn, die zur Wartung steht, ist im Zweifel die richtige Entscheidung. Und 2025 war kein gutes Jahr für die Branche insgesamt: Auch Walt Disney World und Universal Orlando meldeten rückläufige Besucherzahlen, vor allem wegen des nachlassenden internationalen Tourismus in die USA. Nicht jedes geschlossene Fahrgeschäft ist also ein Beleg für Geiz im Vorstand.

Aber genau hier liegt der Punkt. Einzeln lässt sich jedes Problem erklären. In der Summe jedoch – Headliner im Dauerstillstand, sichtbar dünne Personaldecke, teures und schwächeres Essen, hohe Parkgebühren, immer mehr kostenpflichtige Extras – entsteht ein Gesamteindruck, der sich für viele Gäste schlicht nach Abkassieren anfühlt. Und dieser Eindruck wird durch die Kapitalallokation bestätigt: Ein Unternehmen, das hunderte Millionen in Aktienrückkäufe steckt, während es gleichzeitig am Personal spart, setzt Prioritäten, die man den Parks anmerkt.

Das eigentlich Tragische daran: Die Substanz ist hervorragend. Iron Gwazi ist eine der besten Achterbahnen der Welt. Die Thematisierung, die Gärten, die Geschichte – all das ist da. Es ist kein Unternehmen am Werk, das Busch Gardens oder SeaWorld nicht ordentlich betreiben könnte. Es ist eines, das sich dagegen entscheidet, weil „gut genug“ gerade ausreicht. Zumindest noch.

„Es war das Wetter“ ist die bequemste Erklärung der Branche geworden. Danach folgt „Die internationalen Gäste bleiben wegen der Politik aus“. Sie stimmen manchmal sogar. Aber der Einbruch beim Tourismus in die USA war nicht so groß, wie er oftmals dargestellt wird. Und noch weniger wirkt er sich auf die Freizeitparks aus, die am Ende des Tages doch ihren weit überwiegenden Anteil an Besuchern aus dem Inland generierne. Zudem erklären solche Gründe nicht, warum die Bahn nur mit einen Zug betrieben wird, warum das obligatorische Schließfach extra kostet und warum die Pommes kalt sind.

Reicht „gut genug“ auch in Zukunft?

Das Management hatte für 2026 Besserung angekündigt: neue Fahrgeschäfte und Shows, ein erweiterter Veranstaltungs- und Konzertkalender, eine überarbeitete Marketingstrategie und ausdrücklich auch „aufgewertete Gastronomie- und Einzelhandelsflächen“. In Tampa ist mit Lion & Hyena Ridge eine neue Tieranlage für 2026 angekündigt, und die Familienachterbahn Phoenix Rising schließt zumindest teilweise die Lücke im Angebot zwischen Kleinkind-Bereich und Hochgeschwindigkeits-Thrill. Zugleich betont der Konzern weiter „Kostenmanagement und Effizienz“ – im selben Atemzug mit den Aktienrückkäufen.

Gerade bei den Themen wie Extrakosten und Qualität der Gastronomie zeigen aktuelle Reviews auf Tripadvisor und Co. aber noch keine wirkliche Besserung.

Damit bleibt die zentrale Frage offen. Stammgäste – darunter viele Jahreskarten-Inhaber – kommen bislang weiterhin. Aber was passiert, wenn „gut genug“ für die meisten eben nicht mehr gut genug ist? Wenn mehr Menschen ihre Jahreskarte nicht verlängern, die Fahrt über die I-4 von Orlando nach Tampa sein lassen oder den Tag lieber im günstigeren Zoo um die Ecke verbringen? Die Besucherzahlen 2025 deuten an, dass dieser Punkt näherrückt.

United Parks & Resorts sitzt auf einem der besten Park-Portfolios Floridas. Die Basis ist exzellent. Was fehlt, ist nicht die Substanz, sondern die Bereitschaft, weniger zu fragen „Wie viel mehr können wir verlangen?“ und mehr „Wie bringen wir die Leute dazu, sich wieder zu verlieben?“. Es bleibt abzuwarten, wie die Entwicklung weitergeht.

Die ehrlichste Prognose lautet: Solange Hill Path mit Rückkäufen und Pro-Kopf-Rekorden zufrieden ist, wird sich am Grundkurs wenig ändern – Ankündigungen hin oder her. Die Korrektur wird nicht aus dem Vorstand kommen, sondern von den Gästen. In dem Moment, in dem die Jahreskarten in nennenswerter Zahl nicht verlängert werden, ändert sich die Rechnung. Vorher vermutlich nicht.
Und wenn Hill Path mit den Ergebnissen nicht mehr zufrieden ist, bedeutet das noch lange nicht, dass sich wirklich etwas ändert.
United Parks & Resorts könnte es ähnlich gehen, wie vielen anderen Unternehmen in den letzten Jahrzehnten. Eine Private Equity Firma hat genug herausgezogen und gibt es weiter an den nächstkleineren Player in der Hierarchie, der die Spirale dann weitertreibt, wieder auf Kosten des Produktes. Ob das auch für United Parks & Resorts gelten wird, ist unklar. Die Chancen, dass es anders läuft bestehen aber immerhin. Nicht, weil Hill Path das Produkt an sich plötzlich wichtig werden könnte, sondern weil das Potential für die Zukunft, die Substanz sehr groß ist und damit auch die Chancen, auch mit einer Anpassung der Geschäftspolitik noch richtig gut oder gar besser verdienen zu können.
Auch hier lohnt es sich aber ehrlich zu sein: Nicht nur die Parks von United Parks & Resorts, nicht nur Unternehmen in Händen von Private Equity Gesellschaften durchleben solche Phasen. Auch Disney tat dies in den letzten Jahren und nach vielen Verschlechterungen für die Gäste zeigen sich erste zaghafte Schritte zur Besserung. Ob dieser Weg fortgesetzt wird muss sich zeigen. Der Unterschied liegt zur Zeit vor allem darin, dass Hill Path alles noch ein wenig mehr auf die Spitze treibt und den Weg schon viel länger am Stück geht.

Hinweis: Dieser Artikel basiert auf einem hervorragenden Video von Sunshine State Insider

Weitere Quellen und Belege

Die wichtigsten in diesem Artikel verwendeten Fakten lassen sich u. a. über folgende Quellen verifizieren:

• Geschäftszahlen FY2025: United Parks & Resorts Inc., „Reports Fourth Quarter and Fiscal 2025 Results“ (PR Newswire / Investor-Relations-Seite, 26.02.2026); Berichterstattung von Theme Park Insider und Main Street Magic (Februar 2026).
• Eigentümergeschichte: Britannica („SeaWorld“); SEC-Filings zur Zhonghong-Transaktion (2017) und zu Hill Path/Scott Ross (2017/2019); Theme Park Insider (Okt. 2009); deutsche und englische Wikipedia („United Parks & Resorts“, „Busch Gardens Tampa Bay“).
• Hill Path Capital / Scott Ross: SEC-Filings; TheStreet (2019); Travel Weekly (2020); aktuelle Eigentümerübersichten (2025).
• Iron-Gwazi-Schließfächer: Main Street Magic, Disney Fanatic (Okt.–Dez. 2025).
• Ride-Chronologie: Wikipedia („Kumba“); Theme Park Tribune (Stanley Falls, Aug. 2025); Tampa Bay Times (Erdfall, Nov. 2023); Laughing Place (Kumba-Wiedereröffnung, Sep. 2025).
• All-Day Dining / Öffnungszeiten: Orlando Informer, Attractions Magazine, Undercover Tourist (2025).
• Betriebs- und Essensbeschwerden: CoasterBuzz, Theme Park Insider, Disney Dining / Disney Fanatic, BBB- und TripAdvisor-Bewertungen (2024–2026).
• Personalvergleich (Löhne): Glasdoor, Diskussionsstränge auf CoasterBuzz/ParkFans, mit Bezug auf die Orlando-Parks.

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